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山東高密，這是文學界世界冠軍莫言的故鄉(xiāng)。

但很多人不知道的是，這里還有一個拿下了制造界多項世界冠軍的公司——豪邁，其創(chuàng)始人和領航者是張恭運。

從一個只有34名員工，負債率96%，總資產100萬元的貧困潦倒的小作坊，到如今23000余名員工，擁有輪胎模具、氣門芯等多項世界隱形冠軍，以及一家200多億元市值的上市公司（豪邁科技002595），涉及精密數(shù)控機床、海洋采油裝備和精細化工等十余個行業(yè)。
創(chuàng)業(yè)28年，張恭運帶領豪邁上演了一場教科書式的逆襲。
如果說，莫言把“高密東北鄉(xiāng)”安放在了世界文學的版圖上，那張恭運則是把“高密豪邁”安放在了世界高端制造的版圖上。由此，高密可謂實現(xiàn)了文學與制造“兩開花”。
豪邁是怎么做到的？靠專利，靠資源，還是靠機遇？張恭運說，其實都不是……
3月初，正和島《案例探訪》再次走進豪邁公司，探尋這個“隱形冠軍”成長與逆襲的底層密碼。
結合張恭運在本次活動中的分享及過往資料，我們將豪邁的蝶變之道梳理為常識、創(chuàng)新、人性和共享四個方面，細細品讀，其中的一些認知和思考定會對您有所啟發(fā)。

“天下雨，人打傘”

成功的秘訣無非是遵循常識

所謂常識，就是不言而喻的規(guī)律，是一切現(xiàn)象的本質體現(xiàn)。

在這點上，“經(jīng)營之神”松下幸之助就有著很透徹的感悟。他解釋道，自己成功的秘訣就是順其自然地去做應該做的事，不勉強、不著急、不在乎表面。

簡單點來說，就是順應規(guī)律，遵循常識。

例如，有記者曾向松下詢問成功的關鍵和秘訣是什么。

松下沒有回答，只是反問了一個問題：“要是遇上下雨天，你會怎么辦？”

“那就打傘唄！”記者認真地回答到。

“沒錯，下雨了當然得打傘。天下雨，人打傘，這就是我們公司的發(fā)展秘訣，既是銷售的要領，也是經(jīng)營的要領。”

“天下雨，人打傘”。多么簡單的幾個字，也是人人都知道的常識，但問題是有多少人真的會按照這樣的常識常理去辦企業(yè)，搞經(jīng)營？

筆者曾與商業(yè)觀察家吳伯凡有過一次交流，他有一段話讓我印象很深：

“能在商界里風生水起的人，沒有誰的智商是不在線的，甚至堪稱絕頂聰明。但就是這些絕頂聰明的人卻一次又一次地犯下許多愚蠢錯誤。

為什么？因為常識感丟了。”

比如忽略現(xiàn)實條件，搞“大干快上”；比如熱衷于講“漂亮故事”，總想著先把錢忽悠到手再說；比如把“賭性”視為冒險精神，想著一把“all in”，然后求仁得仁，卻忘了賭的前提是謀定而后動。

于是，我們也一次又一次地發(fā)出了“眼見他起高樓，眼見他宴賓客，眼見他樓塌了”的嘆息……

回到豪邁來看，為什么其能穩(wěn)健經(jīng)營28年，為什么公司上市十多年來，只分紅不融資，且分紅是融資的數(shù)倍……

一個重要原因就在于其將常識深深地刻進了企業(yè)的基因當中。

從最初做零星機械加工、鞋模和榨油機等一切與鐵有關的東西，到建立輪胎模具、機械加工、鑄鐵鑄鋼、海工裝備、換熱器“五大根據(jù)地”，再到如今的精細化工裝備、高端數(shù)控機床和大型壓縮機等新的“增長點”。

豪邁的業(yè)務看起來雖五花八門，極其多元，背后卻牢牢貫徹著一個核心主線——安全為王，先試后做。

在開拓一個新行業(yè)、新業(yè)務時，豪邁不會把利益最大化作為首要考量，更不是為了搶風口、做多元和做規(guī)模，而是憑借生存的本能，以一種最樸素的“試點”策略，來尋找企業(yè)的“狡兔三窟”——第二、第三增長曲線。

比如，豪邁的多元不是盲目地闖入其他領域，而是在既有業(yè)務的基礎上，組建“嘗試小分隊”，先期投入少部分資源，分階段逐步進行市場探索和工藝設備創(chuàng)新。

過程中，如果發(fā)現(xiàn)不合適，那就及時止損，以免過度投入導致傷筋動骨。

飯要一口一口吃，事要一件一件做，路要一步一步走，于企業(yè)而言，這同樣是最基本的常識常理，是應該遵循的真理與本質。顯然，豪邁將其真正貫徹到了企業(yè)的經(jīng)營當中。

這方面，張恭運也有自己的理解：

“做企業(yè)不是為了講故事。

什么樣的故事講起來生動、過癮、傳奇？

是破釜沉舟、背水一戰(zhàn)的故事。人們喜歡聽那種不給自己留退路的故事，覺得很勇猛、很震撼、很有沖擊力。

但做企業(yè)絕不能搞破釜沉舟、背水一戰(zhàn)的事情，決策者更不能做‘不成功便成仁’的賭徒。

因為公司承擔著很多關聯(lián)者的利益，關乎著上下游許多人的生活和命運，不能因賭性太大而讓所有的人去跟著冒險。這是不負責任的?！?br/>

回歸簡單，回歸常識，這個時代，更偏愛那些能夠保持本分與平常心的人。

從小處著手改善，讓創(chuàng)新人人可為

日積月累，量變質變

談到創(chuàng)新，“創(chuàng)新理論”鼻祖熊彼特是一個繞不開的人。

在熊彼特看來，經(jīng)濟本身并不會發(fā)展。

他說：“經(jīng)濟發(fā)展不是可以從經(jīng)濟方面來加以解釋的現(xiàn)象；而經(jīng)濟——在其本身中沒有發(fā)展——是被周圍世界中的變化在拖著走；為此，發(fā)展的原因，它的解釋，必須在經(jīng)濟理論所描述的一類事實之外去尋找?！?br/>

這個經(jīng)濟之外的事實是什么呢？就是創(chuàng)新。沒有創(chuàng)新，就沒有經(jīng)濟發(fā)展。

所以，熊彼特用創(chuàng)新來定義了企業(yè)家。在他看來：

“企業(yè)家不是一個身份，而是一種創(chuàng)新的狀態(tài)?？偨?jīng)理不一定是企業(yè)家，董事長也不一定是企業(yè)家，只有當他在創(chuàng)新的時候，他才是企業(yè)家?！?br/>

從這一定義來看，張恭運無疑是一個極具創(chuàng)新精神且領略到創(chuàng)新精髓的企業(yè)家。

譬如，豪邁有一個非常重要的理念——“改善即是創(chuàng)新，人人皆可創(chuàng)新”。

什么意思呢？

就是要發(fā)動全體員工的智慧，無論是誰，無論身處哪一崗位，只要能把成本降低了、把管理優(yōu)化了、把產品做得更漂亮了、把不安全的環(huán)節(jié)做得安全了，都算作創(chuàng)新。

豪邁車間創(chuàng)新改善提案看板

豪邁廠區(qū)一位送桶裝水的大爺就是個典型例子。

因為是機械加工廠，難免有些鐵屑會散落在路面上，致使經(jīng)過的車胎時常被扎壞。

怎么辦呢？這位師傅就想到了一個辦法。

他在送水車下面裝了一串磁鐵，這樣一來，只要送水車路過，地上的鐵屑就會被吸起來。

在張恭運看來，這就是一個很好的創(chuàng)新，公司對他進行了獎勵和表揚。

簡而言之，在豪邁，創(chuàng)新并不是一個多么高大上的概念，豪邁更傾向從小處著手，一點一滴的改善，日積月累，以期通過量變達成質變的效果。

在豪邁，經(jīng)常提醒大家：小心“顛覆式”或“革命式”創(chuàng)新，也許老問題解決了，但新問題很容易冒出來。

張恭運坦言，從當年貧困潦倒的維修車間，到今天成就了多項世界隱形冠軍，豪邁靠的不是某個專利、某種資源或某個特別的機遇，自始至終依靠的是全員參與的創(chuàng)新改善與持續(xù)進化。

想來，這一理念的源頭與豪邁的“出身”也有一定的關系。

豪邁成立之初的30多名員工里，只有張恭運一人是科班出身，剩下的五六個高中生就算是廠里的“知識分子”了，再加上地處鄉(xiāng)鎮(zhèn)，要想有所進取，唯有依靠員工去改善創(chuàng)新。

于是，張恭運鼓勵大家學習、改善、創(chuàng)新，提倡誰能把過去不好的地方改善了，誰就是能人，誰創(chuàng)新改善多，誰就是高手，“誰優(yōu)秀，誰骨干，攻堅破難能體現(xiàn)”。

久而久之，企業(yè)內部也形成了一種“有用就是人才，人人皆可成才” “不以學歷論英雄”的企業(yè)文化。直到今天，豪邁公司的高管中，初中生、技校生、高中生的比例仍有20%以上。

在張恭運眼中，凡是有價值的事情就都算作創(chuàng)新，沒必要把創(chuàng)新的范圍限定的太窄。

“很多企業(yè)現(xiàn)在為什么創(chuàng)新不夠活躍，一大原因就在于人們總覺得只有那些非同凡響的、顛覆式的改變才叫創(chuàng)新?！?br/>

的確，于創(chuàng)新而言，那些顛覆式、革命性的變化固然耀眼，但對絕大多數(shù)大大小小的企業(yè)來說，從小處著手改善，讓創(chuàng)新人人可為，或許才是真正的進化之道。

豪邁自主研制五軸加工中心

成大事者，都是精通人性的高手

何為人性？說得通俗點其實就4個字——趨利避害。

有人可能會說，這道理我懂啊，無論是管理還是經(jīng)營，我一直都是趨利避害的，但還是會面臨各種各樣的問題。

趨利避害沒有錯，但對管理者和一把手而言，如果對此的理解僅僅停留在字面意義上，那就是大錯特錯。

為什么？因為搞錯了順序，顛倒了前后、因果之間的關系。

你趨的是誰的利？是自己的利還是員工的利？避的又是誰的害？是自己的害還是員工的害？

我們常說管理就是管理人性，而要想管理好人性，就必須站在員工的立場上，想一想他們的利與害分別是什么。

于管理者而言，真正的趨利避害一定是利他，這才是人性最底層的規(guī)律和邏輯。

就像《后漢書》中所言：“天下皆知取之為取，而莫知與之為取?！保ㄈ藗兌颊J為只有從別人那里拿到東西才是獲得，卻不知道給予別人也是一種獲得。）

這方面，豪邁的種種舉措，可以說是做到了對人性的精準把控。

來豪邁參訪的過程中，很多人的第一感受是，這里好像是上世紀的大國企，有自己的幼兒園、小學、初中、職校、高中，還建了超市、醫(yī)院、俱樂部和員工住宅，甚至還在籌備養(yǎng)老院的建設。

豪邁職校、文體館、高中

在外人看來，這些事情不僅操心費力，與企業(yè)經(jīng)營無關，每年還會支出一大筆運營和管理費用，如果從趨利避害的角度看，怎么也不是一件劃得來的事。

但張恭運有著自己的理解，在他看來，這些建設可解決員工的后顧之憂，是企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展不可缺少的。

還有，在員工獎勵方面，只要獎得當事人高興，周圍人熱鬧，豪邁能獎什么就獎什么。

比如說，除了常見的獎金之外，還會獎飯票、獎水果、獎旅游、獎體檢等等，大獎小獎每年不計其數(shù)，還可以重復獎勵。

只要員工做出了創(chuàng)新改善，哪怕只是提出了一個好的建議，也會進行相應的贊賞或獎勵。原則也很簡單，“贊得及時，獎得高興”。

顯然，豪邁頻繁發(fā)獎的背后也是對人性的精準把控，道理很簡單，人人都喜歡被鼓勵、表揚和肯定，厭惡批評、懲罰和否定。

尤其是在創(chuàng)新工作上，當事人不僅需要費腦筋，還可能面臨失敗的風險、他人的嘲諷，無異于一次小小的冒險，如果不寬容失敗、鼓勵創(chuàng)新，不能在團隊中形成良好的氛圍，按照“趨利避害”的常識，久而久之，人們就會對創(chuàng)新改善敬而遠之。誰都不愿干吃力不討好的活。企業(yè)的創(chuàng)新改善活動便會陷入死寂。

張恭運喜歡用幼兒園的故事來解讀發(fā)獎的邏輯：

哪個孩子若表現(xiàn)得好，老師就會在孩子的手上或臉上貼一朵小紅花，回家之后，孩子都不舍得撕下來。

即使奶奶剪再多的小紅花，孩子也不會稀罕。只因為老師發(fā)的有含金量，那是通過自己的努力才能獲得的。

還有值得一提的是，豪邁很少設置KPI考核，這背后的邏輯依然是對人性的考量。

舉個最直接的例子，如果唯目標導向、唯KPI治企，那考核以外的事情就很難再讓員工關注，畢竟做了也沒用，像互助、誠信和創(chuàng)新這些與業(yè)績同樣重要卻無法寫進KPI的事情就會愈發(fā)不受重視，最終損害的依然是企業(yè)自身。

再加上未來的市場和環(huán)境都難以預測，僵硬的KPI大概率會使團隊陷入圍著數(shù)字跑的內耗之中。

所以張恭運調侃道：“我一直覺得能搞KPI的領導一般都非同尋常，起碼也是半仙級別，因為他們必須未卜先知?！?br/>

不得不說，成事的企業(yè)家都是精通人性的高手。

豪邁“三體”：

“有福同享，有難同當”

最后一點是共享的落地。

什么是共享，最通俗的解釋就是“有福同享，有難同當”。

但坦白說，對絕大多數(shù)企業(yè)而言，這更像是一個美好卻難以落地的愿景，為什么？

因為其中存在一個近乎難以調和的矛盾，即老板往往更傾向于少花錢，而員工則更希望企業(yè)多發(fā)錢。

畢竟，從員工的角度來看，企業(yè)不是我的，是老板的。既然利益不能共享，憑什么有難要我共擔？

這方面，豪邁的“三個共同體”理念或許能給企業(yè)界提供一些新的思考和啟發(fā)，我們不妨一一來看：

首先是利益共同體，即每隔2年豪邁就會吸納一批優(yōu)秀骨干員工入股，如今持股員工超過4000人，讓奮斗者共享公司發(fā)展成果。

也就是說，只要一個員工符合豪邁股東評價的標準，無論是什么崗位、學歷和年齡，都有成為公司股東的機會。

為什么力出一孔這么難？無非是企業(yè)內部有一種無形的觀念在阻撓，即你的是你的（老板利益），我的是我的（員工利益）。

豪邁通過股權機制的建設，持續(xù)吸納優(yōu)秀骨干員工入股，既讓更多的普通員工有了奮斗的勁頭，也讓員工與企業(yè)之間自發(fā)地擰成一股繩，畢竟股份就是真金白銀，企業(yè)做旺盛長久了，大家都有得賺，反之亦然。

一個細節(jié)是，早在豪邁成立之初，張恭運就號召員工入股，他當時就在反復思考一個問題：

“最好不要把企業(yè)辦成老板單打獨斗的舞臺，那樣不僅太累，風險也大。最好把企業(yè)辦成一群人合伙合作、干事創(chuàng)業(yè)的平臺。

己所不欲，勿施于人。估計有我這種想法的人不在少數(shù)。

如果企業(yè)沒有了絕對的控股者，它就是一個合伙的公司，就會有許許多多操心決策的老板們。

如此一來，優(yōu)勢互補，千斤重擔多人挑?！?br/>

所以，在豪邁不要小瞧任何一名員工，無論是倉庫的保管員，還是廚房切菜的師傅，又或是保衛(wèi)處的門衛(wèi)，說不定是身家上百萬乃至上千萬的股東。

第二是事業(yè)共同體，要讓所有的員工都能在企業(yè)里找到成就感、責任感和使命感，事業(yè)不只是投資者和決策者的事業(yè)，也應該是全體員工樂見其成、積極奮斗的事業(yè)。

“努力把公司建設成員工實現(xiàn)自我價值奉獻社會的理想平臺?！?br/>

在張恭運看來，工作不應該只是為了養(yǎng)家糊口那么初級，還應該有收獲和快樂，這就要求企業(yè)必須給予每一位員工盡可能的尊重和關愛。

豪邁的工作理念是：工作著、學習著、進步著，創(chuàng)造著、收獲著、快樂著。

有這樣一個小故事可以佐證這一點。

1997年，張恭運處理一起員工打架事件的方式，讓人感到耳目一新。

張恭運把兩人叫到辦公室，先是教育批評了一番，接著提出了一個意想不到的解決方法——“你們倆每人出30塊錢，共同去買糖，一起分發(fā)給廠里的所有人，這個事干不完不準干活。”

為什么要發(fā)糖？當時，張恭運是這樣想的：發(fā)糖時，不明情況的人肯定會問——為何發(fā)糖？有什么喜事嗎？是結婚還是生小孩了……

這樣，在大家呵呵一笑中，兩人的關系自然而然得到了緩解，同時也使其他員工引以為戒，還順帶讓大伙兒甜蜜了一把。

直到今天，他還經(jīng)常強調：

“員工的熱情就是企業(yè)最好的風水?！?/p>

“千萬別瞧不起自己的員工，總覺得別人家的‘媳婦’好，會是一件很麻煩的事。”

……

這方面，豪邁公司奉行的誠信文化就是一個很好的體現(xiàn)。

在豪邁，員工加班、電話和私車公用及差旅費均為自主填寫報銷，內部超市也無人值守，員工根據(jù)價目表自己刷卡付款。

對外也是一樣，銷售沒有提成，采購拒絕回扣，貨款約定到賬……這也讓其合作方感到特別踏實。

第三是精神共同體，即企業(yè)內部要形成共同的價值觀。否則，極易引起沖突和摩擦。

例如，怎樣看待規(guī)范？怎樣看待創(chuàng)新？怎樣看待利潤……

內部通過反復的宣講和討論，對常見問題形成大概一致的認知，基本做到“物以類聚，人以群分”。

如何實現(xiàn)這一點呢？張恭運建議向體育的游戲規(guī)則學習，提倡什么，就獎賞什么，反對什么，就處罰什么。他舉過這樣一個例子：

遠距離投籃得3分，犯規(guī)搶球要扣分，嚴重者紅牌罰下。

他說：“凡是古今中外經(jīng)久不息的游戲，都是因為其游戲規(guī)則的設計特別符合人性。

若一群人分成兩組拔河，就會熱鬧起來，如果一頭拴在大樹上，肯定索然無味。

所以，作為一個企業(yè)管理者，我覺得要向體育界的各種游戲規(guī)則學習，一方面，要使規(guī)則符合人性的特點，有趣而好玩；另一方面，要把我們倡導什么、反對什么充分體現(xiàn)出來?！?br/>

豪邁第三工業(yè)園

結語：

“認識你是誰”比“你要去何方”更重要

觀察下來，豪邁公司的蝶變之道其實也讓我想到了管理學大師吉姆·柯林斯的那句名言：

“認識你是誰”遠比知道“你要去何方”更重要。

因為去何方必定會順時而變，比如產品會過時，市場會變化，新的技術會出現(xiàn)，管理時尚來了又去，但一個偉大公司的核心理念作為公司指導方針和創(chuàng)新靈感的來源卻經(jīng)久不衰。

豪邁公司是誰？它的核心理念是什么？其實就是張恭運寫下的那句創(chuàng)業(yè)初衷——“努力把公司建設成我和伙伴們干事創(chuàng)業(yè)的理想平臺”。

為了實現(xiàn)這一初衷，為了讓大家能夠在這里更好地干事創(chuàng)業(yè)，常識、創(chuàng)新、人性和共享等理念在這兒持續(xù)地落地和深化，在歷經(jīng)了28年的積累沉淀之后，才造就了今天這樣一家低調務實的“隱形冠軍”。

想來，于企業(yè)界而言，如果說從豪邁身上能學到些什么，除了上述外，還有芒格所說的那2個商界最有效的古老法則：

第一，找到一個簡單的、基本的道理；

第二，非常嚴格地按照這個道理行事。

常識、創(chuàng)新、人性、共享，這幾個字眼中，沒有一個是新奇炫酷的概念，甚至略顯平淡和普通，但就是這樣平淡普通的概念，這樣幾個人人盡知的道理，真正一以貫之做下來的企業(yè)，卻也是少之又少。

一句話，“非知之難，行之惟難?！?br/>

最后，愿中國商界能夠多一些豪邁身影，也祝福企業(yè)一路豪邁向前。