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在山東高密，如果你問當?shù)厝嗽谀睦锕ぷ?，多多少少一定會聽到豪邁這兩個字。

這家擁有20000余名員工，四個現(xiàn)代化園區(qū)，總資產(chǎn)過百億的企業(yè)，在高密乃至整個濰坊地區(qū)都有著響當當?shù)拿麣狻?/p>

而另一方面，豪邁的行事作風又略顯“另類”，它幾乎不主動宣傳自己，也極少接受外界媒體平臺參訪，被業(yè)內專家列入：中國最低調的公司群體。

豪邁是一家典型的“隱形冠軍”級企業(yè)，它是輪胎模具行業(yè)的世界冠軍，同時還囊括了氣門芯、風電變速箱零部件和海底采油設備等多項世界冠軍，也是國家工信部第一批制造業(yè)單項冠軍示范企業(yè)。

但很多人可能不知道，這家行業(yè)龍頭在成立之初，還只是一個負債96萬，僅有34名員工，在一個破產(chǎn)倒閉的維修車間里，靠著零星加工來維持生存的小工廠。

創(chuàng)業(yè)27年，豪邁上演了一場教科書式的逆襲。

上個月，正和島走訪了山東豪邁集團股份有限公司，董事長張恭運和我們分享了豪邁20余年來的成長之道，從企業(yè)宗旨到經(jīng)營理念，通俗易懂的分享中，張恭運講透了豪邁高速成長的底層邏輯。

本文根據(jù)張董發(fā)言整理而成，細細品讀你會發(fā)現(xiàn)，豪邁果真“豪邁”。

負債經(jīng)營，冒險生存

他干事創(chuàng)業(yè)只為一句話

沒有太多的光環(huán)和離奇的境遇，張恭運，一個個地地道道的農(nóng)村孩子，用他自己的話來說，“上大學前沒見過火車長什么樣”。

田間地頭長大的張恭運不會講太多的“漂亮話”，仔細觀察下來，反而有那么一點“土氣俗氣”，但某種意義上，也正是這種土與俗，讓他對企業(yè)與人性有著更為深刻的理解和感悟。

1979年，張恭運考入山東工學院（現(xiàn)已并入山東大學），學的是機械制造工藝與設備專業(yè)，畢業(yè)后響應國家號召，前往烏魯木齊支邊，工作5年后回到老家高密。1995年初，他和3位合伙人買下了一個當?shù)仄飘a(chǎn)倒閉的維修車間，正式開啟了自己的創(chuàng)業(yè)生涯。

負債經(jīng)營，冒險生存，這是張恭運創(chuàng)業(yè)初期的真實寫照。

當時，這個維修車間價值100萬，但負債率高達96%，為了買下車間，幾個合伙人前前后后湊了4萬塊錢，在與銀行協(xié)商后，將剩下的九十余萬企業(yè)負債全部轉為了個人負債，最終才得以成功購買。

企業(yè)也沒有什么主打產(chǎn)品，據(jù)豪邁員工介紹，當時只要是跟鐵沾邊的活都干，那幾年里，張恭運帶領大家做模具、造車床、還給別人焊過大鐵門。老一代的豪邁員工還記得，張恭運有一輛“洪都125”摩托車，那是全廠唯一的機動交通工具。

然而，最初的產(chǎn)品開發(fā)嘗試大多未遂人愿，廠里面流傳過這樣一段順口溜： “炒鍋炒翻了，榨油機榨干了，鞋模老師也躥了。”

張恭運把創(chuàng)業(yè)之初的那段經(jīng)歷總結為卑微兩個字，或許是受此影響，他對自己的創(chuàng)業(yè)初衷也毫不掩飾：

“說實話，豪邁創(chuàng)建的初衷，真的沒有多么高的境界，我們不是為了行業(yè)發(fā)展，不是為了技術進步，也不是為了稅收和就業(yè)，這些可能是國家和社會層面上的討論。

豪邁的創(chuàng)建，只是為了讓我們的員工能夠實現(xiàn)自我價值，也就是我們的那句宗旨初衷：努力把公司辦成我和伙伴們干事創(chuàng)業(yè)的理想平臺?！?/p>

什么是干事創(chuàng)業(yè)的理想平臺？張恭運的解釋依然很直白，“今天比昨天好，明天比今天好，我們盡可能的比別人好?！?/p>

張恭運說，對于企業(yè)的解釋，他非常欣賞這樣一句話，“何為企業(yè)？就是一群人企圖通過冒險來成就一番事業(yè)，這就是企業(yè)?！?/p>

為什么要做企業(yè)？這是一個沒有標準答案的問題，但多數(shù)時候，成功者往往會對創(chuàng)業(yè)的初衷稍作美化，比如創(chuàng)造價值、享受過程、追求夢想等等，而成功后還能直面內心，說出最真實的想法，這是很考驗一個人品性的事情。

顯然，農(nóng)家出身的張恭運，一直保留著內心深處的那份質樸與坦誠。

一個細節(jié)是，直到今天，張恭運依然沒有自己的司機、秘書、獨立辦公室，他常年穿著一套藍色工裝穿梭在各個車間中，外部來訪者如果要找他，聯(lián)系廠區(qū)門口的保安就行，保安可以直接給他打電話。

一路狂奔的兩大“法寶”：創(chuàng)新與誠信

談及多項“世界冠軍”的成就時，張恭運把豪邁高速成長的底層邏輯總結為這樣兩點，一是創(chuàng)新，二是誠信。

1.“改善即是創(chuàng)新，人人皆可創(chuàng)新”

與其創(chuàng)業(yè)初衷相似，張恭運不認為創(chuàng)新是一個多么高大上的詞。

“有人說，創(chuàng)新是國家繁榮和社會進步的不竭動力，我們可能沒有這么大的抱負，對豪邁來說，創(chuàng)新是為了生存、為了發(fā)展、為了競爭，為了更好的活下來?！?/p>

基于此，張恭運在豪邁提出了一個理念——改善即是創(chuàng)新，人人皆可創(chuàng)新，指的是發(fā)動全體員工的智慧，哪怕是優(yōu)化一個環(huán)節(jié)，提升一個零部件的性能也可以視為創(chuàng)新。

在張恭運看來，創(chuàng)新沒有門檻，今天改、明天改、月月改、年年改，日積月累下，這些細微的改善終將引起質的變化，所謂創(chuàng)新，正是這些細小改善累積起來的結果。

此外，創(chuàng)新也不單單局限在技術領域，在豪邁，把不合理的管理制度變?yōu)楹侠硎莿?chuàng)新，把勞動強度大的工作變小了是創(chuàng)新，把不美觀的設計變美觀了也是創(chuàng)新。

比如，模具鉗工對坐的凳子不滿意，用下腳料制作了100個鉗工專用的、可旋轉的小凳子，獲得了1000元的創(chuàng)新獎；開電動車廠內配送礦泉水的老大爺，為了避免被鐵屑扎傷輪胎，便在車上加裝了“磁鐵掃帚”，也獲得創(chuàng)新獎金100元。

不難理解，張恭運做的是，要讓各個部門，各個崗位都能實現(xiàn)力所能及的創(chuàng)新，也就是從小處著手改善，讓創(chuàng)新人人可為。

值得一提的是，為了讓創(chuàng)新的氛圍真正落地，豪邁不設立績效考核，在張恭運看來，如果把搞創(chuàng)新當成一個個具體的任務和指標，企業(yè)很容易產(chǎn)生弄虛作假之風。

“本來一個三條腿的凳子，他為了創(chuàng)新做了個四條腿的，其他人看了又做了個五條腿、六條腿的，這還能叫創(chuàng)新嗎？這就變成了流于形式的應付，而非解決問題的創(chuàng)新。”

2.“燒雞事件”奠定誠信基石

豪邁歷史上，發(fā)生過一次著名的“燒雞事件”，在當時引起了不小的轟動，而這場“燒雞事件”也成為豪邁誠信文化建設的奠基石。

事情發(fā)生在豪邁成立還不滿半年的時候，一次，張恭運派一個員工去買燒雞，準備招待即將來訪的客戶，這位員工買了一只14塊錢的燒雞，回來后卻報了17塊錢的賬，事發(fā)后，張恭運堅決辭退了這名員工。

有人勸他，企業(yè)剛辦起來，就3塊錢，犯不上動這么大的陣仗。

張恭運回答道：“14塊錢他就多報了3塊，如果讓他負責10萬、100萬的工作又會怎樣？雖說三塊錢不多，但它意味著欺騙、意味著盜竊、意味著背叛！從做人的性質上講，跟這樣的人就沒有合伙合作空間！”

此后，“燒雞事件”還被改編為一首打油詩，掛在了豪邁的文化墻上：

“主管待客我買雞，多報三元笑瞇瞇，事發(fā)被炒悔有余，公司伙伴不可欺?！?/p>

對人品的極為重視，這是張恭運非常鮮明的一個特質，在他眼里，創(chuàng)新上的失敗可以寬容，工作上的失誤也要具體問題具體分析，但誠信是員工感到快樂、放松、高效的前提，是那道不可觸碰的紅線。

他把和不誠信的人一起工作看做是自取其辱，“別人算計你、耍弄你、欺騙你、坑你是一件令人恐懼、睡不安穩(wěn)的事情?！?/p>

而多年的誠信建設也的確讓豪邁受益良多，比如，豪邁不提倡義務勞動，員工的出差費、加班費、電話費、私車公用費均可自主填報、報銷；此外，辦公室和車間的設備箱不上鎖，也不設立所謂的“監(jiān)督管理委員會”搞紀檢制度，節(jié)省了一大筆管理和用人成本。

對此，張恭運笑稱：“豪邁的年輕小伙總是深得丈母娘的喜歡，第一，他不傻不笨，第二，他為人實在講誠信，公司已經(jīng)給他們做過一次‘政審’了?！?/p>

對于發(fā)獎，

老板要多向幼兒園阿姨學習

美國心理學家斯金納有句名言：“受到懲罰的人不會因此減少做出某種行為的可能性，頂多是學到如何避免懲罰?！?/p>

其研究結果顯示，一再強調懲罰，通常是極為愚蠢的管理戰(zhàn)略，不僅難以取得效果，還會讓員工行為混亂，不聽指揮，而相應的正面激勵則會讓人朝著理想的方向發(fā)生改變。

張恭運可謂深諳此道，“買電腦，獎欽峰”的故事就是一個很好的例證。

那是1998年，還是基層員工的王欽峰邊干邊學，成功設計了“防燒結電路”，破解了電火花機床困擾已久的難題，公司認為是“在關鍵時期發(fā)揮了關鍵作用”，獎勵了王欽峰一臺7000塊錢的電腦，在當時，這相當于他一年的工資，也是整個豪邁集團的第一臺電腦。

當然，豪邁的獎勵制度也并不單以獎品的價值來衡量，張恭運的理念是，讓得獎的人高興就行。

這些年里，豪邁設立獎項堪稱“五花八門”，獎飯票、獎旅游、獎一箱水果等等，張恭運認為，獎品不分大小，重要的是要讓員工產(chǎn)生成就感和滿足感，要讓員工知道，公司能看見自己的貢獻。

這一點讓我不由得想起?？怂共_（Foxboro）公司那個著名的“金香蕉”獎的故事：

?？怂共_是美國一家專門生產(chǎn)精密儀器設備等高技術產(chǎn)品的公司，在創(chuàng)業(yè)初期同樣處于一個新技術的探索階段。

一天晚上，一位研發(fā)人員拿著成功的產(chǎn)品原型沖到總裁辦公室，總裁對這項杰出的解決方案驚訝不已，心里想著應該如何予以獎勵。

他彎下腰，在辦公室的抽屜里摸來摸去，終于抓到一樣東西，便躬身把東西交給這位研發(fā)專家，說：“伙計，給你！”他手里抓的是一根香蕉，是他當時唯一能夠找到的獎勵，這讓那位研發(fā)人員備受感動。

此后，?？怂共_便設立了一個“金香蕉”獎，對攻克技術難題的專家授予一只純金的香蕉形胸針，而這枚小小的胸針后來也成為了公司在研發(fā)成就方面的最高獎項。

其實，無論是獎勵還是懲罰，考驗的無非是對人性的把握和理解，張恭運說這方面老板要多向幼兒園阿姨來學習。

“在幼兒園里，阿姨如果給孩子手上貼上一個小紅花，他回家都舍不得洗，為什么？因為這是他通過好的表現(xiàn)換來的，回到家里你給他貼再多他也不稀罕，因為那不是他自己努力得來的。”

利益、事業(yè)、文化打造豪邁“三體”

與劉慈欣的《三體》不同，豪邁的“三體”不是一個科幻故事，而是企業(yè)的治理結構，即利益共同體、事業(yè)共同體和精神共同體，這三大共同體，堪稱豪邁高速成長的“秘密武器”。

1.利益共同體

利益共同體比較好理解，簡單來說就是企業(yè)賺錢大家分。

對基層員工而言，最主要的分配途徑就是工資的逐年上漲，基于此，近十年來，豪邁每年都會設置一個年度薪資上漲計劃，基本保持著每年12%～20%的增幅。自2011年至今，公司兩輪“工資翻番”計劃均已實現(xiàn)。公司又在2021年提出新一輪“6年工資倍增”計劃。

核心骨干員工則采用股權激勵機制，2000年，豪邁進行了股權機制改革，持續(xù)吸納骨干員工入股，為優(yōu)秀、合格股東按比例配股。

這意味著，只要一個員工足夠優(yōu)秀，符合股東評價標準，無論他是什么崗位、什么學歷、什么年齡，都有成為公司股東的機會，目前，豪邁集團持股員工人數(shù)已達4000余人。

另一方面，豪邁極為重視企業(yè)配套設施的建設，先后建設了3處住宅小區(qū)，創(chuàng)辦了2所幼兒園、2所小學、1所初中、1所高中、1所職校還建了2個俱樂部和1所醫(yī)院，為的就是解決員工的后顧之憂，讓他們能夠安心工作，考慮到獨生子女和退休員工，目前還在籌備養(yǎng)老院的建設。

從長效激勵到人文關懷，豪邁通過利益共同體將企業(yè)利益和員工利益深深鏈接在了一起，建立了一座牢不可破的“人心長城”。

2.事業(yè)共同體

事業(yè)共同體指的是要讓所有員工都能在企業(yè)里找到成就感，事業(yè)不只是老板的事業(yè)，也是全體員工的事業(yè)，這方面，張恭運把建設的重點放在了能否給予員工尊嚴和快樂上。

“不要以為別人給六千，你給七八千乃至一萬就可以對底下的人頤指氣使，就可以隨便罵啊、訓啊，覺得他為了錢舍不得辭職，我覺得這樣的人是不善良的?！?/p>

張恭運對管理層的要求是，員工工資既要略高于同行，還要給予他們充分的尊重和友善，他有著三點較為獨特的理念：

第一，員工的熱情是企業(yè)最好的風水。每個人都有創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的熱情和潛能，只要注意保護和培養(yǎng)，平民會變英雄，外行會變專家。

第二，優(yōu)秀的員工一定要靠自己來培養(yǎng)。千萬別瞧不起自己的員工，總覺得別人家的媳婦好，會是一件很麻煩的事。

第三，激發(fā)員工的智慧是投入產(chǎn)出比最高的生意。企業(yè)要形成“為解決問題而工作，因問題解決而快樂”的氛圍，如果員工愛上這份工作，他在業(yè)余時間里也會不斷地琢磨改善和創(chuàng)新，對企業(yè)來說，這樣的投入產(chǎn)出比是非常劃算的。

3.精神共同體

精神共同體是指企業(yè)內部共同的價值觀，在張恭運看來，價值觀的沖突是一切矛盾的根源，他用“小偷、騙子和強盜”三種角色做了一個很形象的比喻：

“小偷崇尚的是技術，要讓被偷的人發(fā)現(xiàn)不了，否則就成搶了，那是強盜干的活，一旦被人發(fā)現(xiàn)了還要跑得快，實在跑不了了還要抗揍，這是小偷的基本功。

強盜崇尚的是武力，是那股不要命的狠勁兒，像林沖上梁山之前還要立個投名狀，講究俠肝義膽，有時候還會舉起劫富濟貧的大旗。

騙子崇尚的則是智慧，他覺得小偷是雞鳴狗盜之徒，強盜大多有勇無謀，而自己是靠腦袋賺錢的，能讓別人心甘情愿的把錢裝進自己的兜里。

這三個人如果合資成立了一家集團公司，賺錢一定是個麻煩事，因為價值觀的差異太大了，都覺得自己很厲害，最后的結果往往就是內部先打起來了。

這其實就是公司里常出現(xiàn)的問題，一個產(chǎn)品賺錢了，搞研發(fā)的說錢都是我們賺的，我們的技術很關鍵；搞銷售的說都是我們賣出去的，糧食都是我們打的；搞生產(chǎn)的聽完更是怒了，你們就是畫畫圖紙動動嘴皮子，活都是我們干的。

大家想想，如果一家公司里不同崗位的員工互相爭功甚至彼此瞧不起，這個企業(yè)還會好嗎？價值觀的統(tǒng)一真的是非常重要的一件事。”

所以，張恭運認為，“價值觀的統(tǒng)一和游戲規(guī)則的制定”一定是管理者必須要下功夫做好的兩項工作。

要通過價值觀的統(tǒng)一實現(xiàn)利出一孔，通過游戲規(guī)則的制定讓價值觀落地和固化，當然，這個游戲規(guī)則一定是符合人性且便于執(zhí)行的，如其所言：

“制定游戲規(guī)則是一個需要高智慧的活，必須好操作、低成本可能還需要一點趣味性，搞得太復雜反而容易適得其反?！?/p>

結語：

經(jīng)營人心，管理人性，平衡人情

有人說，管理企業(yè)無非做好三件事，經(jīng)營人心，管理人性，平衡人情。不難發(fā)現(xiàn)，豪邁的很多理念和措施，其實就是這三件事的另一種表現(xiàn)形式。

首先是經(jīng)營人心，所謂“上下同欲者勝，同舟共濟者贏”，想要打造人心齊，泰山移的團隊，一個最基本的前提是員工的心能安穩(wěn)下來。

可以看到，為了消解員工的后顧之憂，豪邁在員工關懷上可謂下足了功夫，不僅解決子女教育和住房問題，甚至還考慮到了退休員工、員工父母，準備籌建養(yǎng)老院。

幫員工扛下“教育、醫(yī)療、住房”三座大山的壓力，在這樣的企業(yè)工作，至少不會受太多分心的事而打擾。

其次是管理人性，人性都是趨利避害，喜歡表揚厭惡批評，張恭運對這一點的理解不可謂不深刻。

大到電腦，小到水果，豪邁大大小小的獎勵其實就是在激發(fā)員工善的一面，也就是那份改善和創(chuàng)新的熱情，這遠比冷冰冰考核指標要有效得多。

當然，沒有規(guī)矩不成方圓，對于人性中的惡，豪邁則堅守誠信這道紅線，一旦觸碰便無回旋余地。

第三，平衡人情，這指的是管理者要學會知人善任，人崗匹配，相信每個人都能發(fā)揮自身最大的長處。

堅持從內部選拔人才，相信給別人信心就是給自己機遇，顯然，張恭運一直在做平衡人情的工作，這與豪邁“合適就是人才，有用就是人才”的人才觀也如出一轍。

說到底，經(jīng)營企業(yè)其實就是一項經(jīng)營人的工作，離不開對人心與人性的把握，在這一點上，豪邁的邏輯很值得企業(yè)界學習和思考一番。